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GUIDA STRESSATA PER GENTE GALATTICA: LO STRESS DALLA RICERCA ALLA PRATICA

di Fabio Porru

DEFINIZIONE DI STRESS

Il termine stress deriva dal vocabolo francese antico estrece (“strettezza, oppressione”) che origina dal latino strictus (“stretto”).

Nel linguaggio medico indica la risposta messa in atto dall’organismo per rispondere ad uno stimolo di qualsiasi entità e natura, compresa quella emozionale. Oggi quando si parla di stress si fa spesso riferimento ad uno stato di “tensione nervosa, logorio, affaticamento psicofisico” e talvolta a ciò che sta alla base di suddetto stato. Quando lo stress origina in un contesto lavorativo è detto “stress lavoro-correlato”.

STRESS LAVORO-CORRELATO E CONSEGUENZE

Lo stress lavoro-correlato rappresenta oggi una delle sfide principali per i professionisti della medicina del lavoro e per le imprese. I principali motivi di tanta importanza sono due: (1) l’elevata frequenza dello stress e (2) le sue importanti conseguenze sanitarie ed economiche.

Nell’Unione Europea circa il 28% della popolazione lavorativa sperimenta elevati livelli di stress, e questo lo rende la seconda problematica più frequente in ambito lavorativo dopo il mal di schiena.

Lo stress non è di per se una malattia, ma qualora si manifesti con intensità elevata e/o perduri nel tempo rappresenta una minaccia per la salute mentale e fisica. È infatti ben nota l’associazione dello stress con una lunga lista di sintomi e malattie di diversa natura. In particolare:

  • Condizioni neuropsichiatriche e psicosociali: cefalea, disturbi del sonno, sindrome da fatica cronica, burnout, depressione e disturbi d’ansia, irritabilità, tristezza, rapidi cambi d’umore, ipersensibilità, apatia, rallentamento del pensiero, riduzione della motivazione, sentimento di intrappolamento.
  • Alterazioni cardiovascolari: ipertensione, aumento del flusso sanguigno, infarto miocardico acuto.
  • Alterazioni dismetaboliche: aumento del metabolismo, iperglicemia, ipercolesterolemia.
  • Disturbi gastrointestinali: diarrea, aumento dell’acidità gastrica.
  • Altri sintomi fisici: dolore muscolare, dolore toracico, bruxismo, astenia.
  • Alterazioni cognitive: riduzione dell’attenzione, dimenticanze, riduzione della capacità di problem solving, riduzione della capacità di imparare.
  • Alterazioni comportamentali: reazioni eccessive, impazienza, tendenza al bisticcio, procrastinazione, negazione della responsabilità, uso di alcol e/o altre sostanze psicotrope, cambiamenti nelle pratiche religiose, cambiamento nelle relazioni familiari, aumento del consumo di sigarette, riduzione della performance lavorativa, riduzione della cura dell’igiene personale.

Le conseguenze sanitarie, come chiaro dalla lista, non sono le uniche. Lo stress ha infatti anche un importante impatto sull’economia delle aziende con conseguenti ripercussioni sul sistema economico dell’intero Paese. Si stima che ogni anno costi fino a 190 bilioni di dollari al Sistema Sanitario americano. Lavorare sotto pressione, è vero, può migliorare le prestazioni, ma solo se questa si mantiene entro certi limiti fisiologici. Il cosiddetto eustress (letteralmente “stress buono”) può aiutare il soggetto a raggiungere migliori traguardi e a realizzarsi. Tuttavia, quando suddetti limiti vengono superati, lo stress diventa patologico e porta ad un crollo della produttività oltre alle già citate conseguenze sulla salute.

Il rapporto tra benessere e produttività sul lavoro è diventato sempre più oggetto di studi. In passato le politiche utilizzate per aumentare la produttività avevano spesso ripercussioni negative sulla salute dei lavoratori, anche a causa della carente legislatura a sostegno dei loro diritti. Oggi, complice lo sviluppo del settore terziario e dei lavori caratterizzati da un maggiore carico mentale e un minore carico fisico, vanno affermandosi modelli in cui l’aumento della produttività è ricercato tramite la salvaguardia del benessere e la promozione della salute dei lavoratori. Infatti, sono ormai numerosi gli studi scientifici che dimostrano come un dipendente sano, soddisfatto e appassionato lavora meglio e produce di più. Questa convergenza tra interesse sanitario ed economico può rendere sostenibile dal punto di vista economico la messa in atto di strategie di prevenzione e promozione della salute, che da spesa diventa anche investimento.

In definitiva, lo stress ha delle ripercussioni a più livelli. Ad essere interessati sono infatti:

  • Il lavoratore, il cui benessere psicofisico è a rischio in presenza di stress. Questo può avere considerevoli conseguenze sulla sua vita professionale e personale, andando ad intaccarne talvolta in maniera estremamente importante la qualità di vita.
  • Il datore di lavoro, a causa del rapporto dello stress con la produttività del dipendente. Un lavoratore stressato è un lavoratore che produce meno e che ha maggiori possibilità di ammalarsi e dunque di assentarsi dal lavoro.
  • Il destinatario del servizio, che riceve un servizio di qualità inferiore.
  • Lo Stato, che oltre al danno in termini di salute della popolazione deve fronteggiare ingenti perdite economiche di tipo diretto e indiretto. Il costo diretto è quello che il Sistema Sanitario Nazionale deve sostenere per trattare le condizioni patologiche associate allo stress lavoro-correlato. Il costo indiretto è invece il danno economico dovuto alla riduzione della performance del lavoratore.
DALLE EVIDENZE SCIENTIFICHE ALLA PRATICA

Lo stress correlato al lavoro è oggi un tema importantissimo e studiarlo è fondamentale per identificare i fattori associati alla sua insorgenza e quelli invece capaci di ridurli. Dalla ricerca sono fornite basi per la programmazione di strategie efficaci nel combattere lo stress, con benefici per il lavoratore, per il datore di lavoro, per chi usufruisce del servizio e per l’intero Paese.

COSA PUÒ FARE, DUNQUE, UN LAVORATORE PER RIDURRE LO STRESS?

  • CURARE I RAPPORTI SOCIALI

I rapporti sociali e la percezione di supporto sono importantissimi. Nel combattere lo stress può essere importante coltivare delle buone relazioni con i colleghi. Un rapporto di reciproco supporto con i colleghi riduce gli effetti negativi dello stress. Un altro passo è quello di dedicare tempo al rapporto con familiari e amici. Le persone più sole ed isolate socialmente sono più vulnerabili allo stress.

  • ASSUMERE UNO STILE DI VITA SANO

È fondamentale anche lo stile di vita. Fare attività fisica aiuta a migliorare l’umore e ad avere più energie oltre che a rilassare il tuo corpo e la tua mente. Una dieta sana può anch’essa essere di grande aiuto. I consigli sono quelli di ridurre gli alimenti che possono influenzare l’umore come caffeina e alcol, gli zuccheri e aumentare invece gli omega-3.
Non fumare. Nonostante i fumatori riferiscano di ricorrere alla sigaretta per alleviare lo stress, crescenti studi stanno associando il fumo di tabacco ad una aumentata sintomatologia ansiosa e al peggioramento dello stress. Inoltre il fumo mette a rischio la salute fisica.
È sconsigliato rinunciare al sonno. Anche quando sembra di non avere tempo, dormire poco riduce la produttività durante il giorno e le maggiori ore spese al lavoro potrebbero non compensare la ridotta produttività.

  • MANTENERE UN EQUILIBRIO CASA-LAVORO

L’organizzazione del tempo e del lavoro sono altri punti di intervento. Bisogna mantenere un certo equilibrio tra lavoro e tempo libero, dedicarsi alle relazioni sociali, alla famiglia, agli hobby. In caso contrario il burnout è dietro l’angolo. Fare regolarmente delle pause aiuta ad essere più produttivo quando si torna a lavoro.

  • DARE PRIORITÀ ALLE MANSIONI PIÙ PESANTI

Dare priorità alle mansioni da sbrigare, occupandoti prima di quelle più urgenti e di quelle meno piacevoli, in modo da alleggerire subito la giornata.

  • CAMBIARE ALCUNE ATTITUDINI AL LAVORO

Il perfezionismo va abbandonato: puntare ad obbiettivi irrealistici è spesso causa di un importante stress. È bene invece che ogni lavoratore si concentri in modo da rendere al meglio delle proprie possibilità. Allo stesso tempo, è bene che si smetta di provare a controllare l’incontrollabile.

  • DIALOGARE CON IL RESPONSABILE

Ogni dipendente dovrebbe instaurare un rapporto di dialogo con il proprio datore di lavoro (o con il responsabile). Questo sa (e se non lo sa, mandagli questo articolo!) o dovrebbe sapere che un dipendente felice e in piena salute e più produttivo e ha tutto l’interesse, quando possibile, a venire incontro al lavoratore. È utile che il lavoratore chieda chiarimenti sulle proprie mansioni e un feedback sul lavoro svolto. Non aver chiaro gli obiettivi o le modalità con cui portare avanti un’attività genera stress. Se da tanto tempo il lavoratore svolge le stesse mansioni e sente il bisogno di sfide nuove o maggiori, deve chiedere di poterlo fare per tenere acceso l’entusiasmo e la passione sul lavoro, grazie all’appagamento e al senso di gratificazione che deriva da queste possibilità. È di vitale importanza infatti che tutti ricerchino la soddisfazione nel proprio lavoro. La noia e l’insoddisfazione aumentano lo stress e mettono a rischio la salute mentale e fisica.

  • RICARICARE LE BATTERIE

È importante che vi sia uno stacco netto una volta abbandonato il posto di lavoro. Bisogna evitare di tener sotto controllo lo smartphone o le email 24/7.

Inoltre, quando non ci son alternative e il burnout sembra inevitabile, è fondamentale che il lavoratore si prenda del tempo per ricaricare le batterie, utilizzando dei giorni di assenza per malattia o le ferie se necessario.

QUALI CONSIGLI POSSONO ESSERE SEGUITI DAI MANAGER E DAI DATORI DI LAVORO SULLA BASE DELLE EVIDENZE PROVENIENTI DALLA RICERCA?

  • DIALOGARE

Il dialogo con i dipendenti gioca un ruolo chiave. Consente infatti di identificare quei fattori che generano stress, che rappresenta indubbiamente il primo passo per poterli combattere e limitare, laddove possibile, in modo da aiutare i dipendenti a lavorare in maniera ottimale. Bisogna sempre assicurarsi che il carico di lavoro non sia eccessivo o sproporzionato.

  • COINVOLGERE

Coinvolgere i lavoratori nelle decisioni che influenzano il loro lavoro e offri loro il senso delle loro mansioni, in modo che si sentano parte di un progetto. Il coinvolgimento e il senso di appartenenza ad una squadra aumenta la produttività e migliora l’ambiente di lavoro. La produttività passa anche per il senso di appartenenza alla propria impresa, azienda, compagnia.

  • RAPPORTI TRA COLLEGHI

Stimolare la creazione di buoni rapporti tra dipendenti, organizzando eventi di aggregazione ad esempio, può aiutare a far sì che i dipendenti possano supportarsi e collaborare nel migliore dei modi.

  • ESSERE CHIARI

L’incertezza genera stress. Condividere informazioni che limitano le incertezze sul futuro e chiarire i ruoli, le responsabilità e gli obiettivi può essere di grande aiuto.

  • CREARE UN AMBIENTE DI LAVORO PIACEVOLE

L’ambiente di lavoro rappresenta per tanti lo spazio in cui si trascorre la maggior parte della giornata. È importante che sia un posto piacevole e confortevole.

  • FORNIRE MEZZI ADEGUATI

Fornisci strumentazione adeguata alle mansioni richieste.

  • RICOMPENSARE

Offrire ricompense ed incentivi aiuta a mantenere alta la motivazione. Sottolineare una buona performance e far sentire il dipendente apprezzato può avere ottimi risultati in termini di autostima e dunque di produttività.

  • RISPETTARE

Rispetta la dignità degli impiegati: adottare una politica di “tolleranza zero” verso qualunque tipo di molestia e/o mancanza di rispetto sul posto di lavoro.

Queste pratiche poggiano non su semplici opinioni ma su decenni di ricerca scientifica. Molti modelli multidisciplinari sono stati teorizzati per spiegare l’origine dello stress lavoro-correlato, e identificare i fattori coinvolti nella sua insorgenza e nei suoi effetti. I due di maggiore successo nello studio dello stress lavoro-correlato sono il Job Demand Control e l’Effort-Reward Imbalance. A questi si unisce un modello più recente, noto come Job Demand-Resource che sta ricevendo sempre maggiore interesse.

DALLA PRATICA ALLA TEORIA: I MODELLI TEORICI CHE CI SPIEGANO LO STRESS LAVORO-CORRELATO

MODELLO JOB DEMAND-CONTROL (JDC)

Il modello Job Demand Control ha fatto da apripista nel campo della ricerca sullo stress. Teorizzato da Karasek e Theorell, sostiene che i livelli di stress a lavoro dipendono da due componenti: richiesta (demand) e controllo sul lavoro (control).

La richiesta è l’insieme dei fattori che possono affaticare il lavoratore, tra i quali un elevato carico di lavoro, numerose interruzioni, un alto ritmo di lavoro, il lavorare sotto pressione, attività che richiedono elevata concentrazione, rallentamenti dovuti alla necessità di attendere il completamento di mansioni da parte di altri, la richiesta di un rapido tempo di reazione. Tanto maggiore è la richiesta, tanto maggiore sarà lo stress percepito dal soggetto durante l’attività lavorativa.

L’impatto della richiesta può essere modulato dalla possibilità di esercitare un controllo sulla propria attività lavorativa. Questo controllo può includere la possibilità per il dipendente di prendere decisioni sia sulle mansioni da eseguire che sulle modalità con cui eseguirle. Entrano in questo caso in gioco due fattori. Il primo è la skill discretion, che tiene conto della varietà delle mansioni, del livello di ripetizione, dello spazio concesso alla creatività e dalla possibilità di imparare nuove cose e acquisire nuove competenze. Un lavoro ripetitivo che da poco spazio alla creatività e alla crescita è un lavoro che causa maggiore stress. Il secondo fattore è la decision authority, che comprende sia la possibilità di prendere decisioni sulle proprie attività che la possibilità di influenzare il lavoro del gruppo e della compagnia. Tanto maggiore è il controllo che il lavoratore esercita sul proprio lavoro, tanto minore sarà il livello di stress sperimentato.

È chiaro che si tratta di modelli teorici e che in base al contesto nazionale ma anche delle singole imprese, due persone con la stessa professione possono trovarsi a fronteggiare situazioni estremamente differenti. Variabile fondamentale è anche l’individualità: due persone possono reagire in maniera differente a condizioni analoghe. In linea di massima, tuttavia, sulla base di richieste e controllo è possibile individuare quattro tipi di attività lavorative che si differenziano per lo strain (sforzo) ad essi associati.

  1. I lavori attivi sono quelli in cui l’elevata richiesta si accompagna ad un elevato controllo. Esempi sono il lavoro manageriale e quello del chirurgo. L’elevata richiesta può essere dovuta alla necessità di notevole concentrazione per via della complessità del compito, ma il controllo sul proprio lavoro modera il livello di strain, rendendolo medio basso e compensato dalla gratificazione. Questo tipo di lavoro offre infatti la possibilità di migliorare le proprie competenze verificando il successo delle strategie messe in atto. Grazie a questo feedback si hanno ripercussioni positive anche sull’autostima.
  2. I lavori passivi si caratterizzano per una bassa richiesta associata ad un basso controllo. È il caso del commesso e della guardia di vigilanza notturna. In questi mestieri si osserva un deterioramento delle competenze a causa della ridotta complessità dei compiti da svolgere e della loro limitata varietà. Il livello di strain è in questo caso intermedio perché l’alto strain dovuto allo scarso controllo è compensato dal fatto che la richiesta è bassa. La passività che si sviluppa sul lavoro può estendersi anche ad altre aree della vita.
  3. I lavori a basso strain sono caratterizzati da bassa richiesta e alto controllo. Ne è un esempio il lavoro del ricercatore (non nel contesto italiano). Questo tipo di lavoro comporta un basso strain in quanto il carico di lavoro non è eccessivo e al lavoratore è concessa elevata libertà nel modo di agire.
  4. I lavori ad alto strain sono caratterizzati da elevata richiesta e scarso controllo. Ne sono esempio il lavoro in fabbrica da operaio e gli operatori dei call center. La domanda elevata impone ritmi sostenuti. Poiché vi è anche scarso controllo, l’energia mobilitata diviene tensione psicologica che non può essere scaricata a causa della ristretta libertà di azione nella gestione della domanda psicologica e dell’impossibilità di godere di un momento di pausa dall’attività lavorativa.

Il modello JDC si basa su due ipotesi oggi ampiamente verificate. La prima è che i lavoratori sottoposti ad alto strain son quelli il cui benessere è a maggior rischio. La seconda è che un maggior controllo sul lavoro può moderare gli effetti negativi dell’elevata richiesta sul benessere del lavoratore.

Il JDC è stato poi ulteriormente sviluppato con l’inserimento del supporto sociale come fattore capace di influenzare gli effetti di richiesta e controllo. Le evidenze a sostegno di questa versione modificata, nota come Job Demand/Control/Support (JDCS) sono per ora minori.

MODELLO EFFORT-REWARD IMBALANCE (ERI)

Il modello Effort-Reward Imbalance, teorizzato dallo svizzero Johannes Siegrist, si basa sul principio di reciprocità. Secondo questo principio gli individui investono energie e risorse (effort, “sforzo”) in attività lavorativa per ricavarne un rendiconto appropriato (reward, “ricompensa”). Il principio di reciprocità è rispettato quando il soggetto percepisce adeguato quanto ricevuto in cambio dei propri sforzi. Quando questo non avviene parliamo di effort-reward imbalance (ERI). Quando un soggetto sperimenta questa condizione, la sua salute fisica e mentale è a rischio.

Nella ricompensa entrano in gioco tre componenti: stima, salario e opportunità di carriera. Ognuna di queste tre gioca un ruolo positivo sulla salute dei lavoratori e racchiude diverse variabili quali il rispetto in ambiente di lavoro, la sicurezza del posto di lavoro, l’opportunità di crescita professionale e di ottenere una promozione. Una ricompensa adeguata andrebbe a stimolare aree cerebrali coinvolte nella regolazione emotiva, suscitando emozioni positive. Al contrario, una ricompensa percepita come inadeguata e l’assenza di gratificazione generebbero stress ed emozioni negative.

Lo sforzo, quando il modello fu teorizzato, veniva considerato costituito da due componenti: quella estrinseca e quella intrinseca. La componente estrinseca teneva in considerazione fattori esterni all’individuo, come il carico di lavoro, la pressione sul lavoro e le turnazioni. La componente intrinseca considerava invece le variabili personali, tra cui la strategia di coping. Questa è definita come l’insieme di meccanismi psicologici messi in atto dall’individuo per fronteggiare problemi personali ed interpersonali, allo scopo di gestire, ridurre o tollerare lo stress. Il modello è stato successivamente aggiornato, con la separazione della componente intrinseca da quella estrinseca. Mentre la seconda è rimasta nella dimensione “sforzo”, la prima è andata a formare una terza dimensione, l’overcommitment.

L’overcommitment è definito come tratto della personalità del lavoratore nel quale aspetti attitudinali, comportamentali ed emozionali si manifestano con un eccessivo sforzo sul lavoro ed un forte bisogno di approvazione. Nella versione attuale del modello, mentre sforzo e ricompensa sono dei fattori estrinseci che dipendono dalla situazione, l’overcommitment è un fattore intrinseco che dipende dal soggetto.

Sia un alto sforzo che una bassa ricompensa rappresentano fattori che possono influenzare negativamente il rapporto costo/beneficio. Lavorare duramente senza ricevere un compenso adeguato è un esempio di situazione stressante.

Una condizione di squilibrio tra sforzo e ricompensa si osserva frequentemente in tre situazioni:

  1. Dipendenza: il lavoratore ha poche alternative lavorative a causa di basse competenze, mercato del lavoro precario e caratterizzato da scarsa mobilità.
  2. Scelta strategica: il lavoratore accetta la condizione per motivi strategici come investimento per migliorare le prospettive future.
  3. Overcommitment: il lavoratore è eccessivamente coinvolto nel lavoro a causa di caratteristiche individuali del soggetto o come risultato di un ambiente di lavoro molto competitivo.

MODELLO JOB DEMANDS-RESOURCES (JD-R)

Il modello JD-R nasce per certi versi come alternativa e per altri come superamento dei modelli JDC ed ERI. Secondo questo, lo stress origina dallo squilibrio tra le richieste dell’ambiente lavorativo e le risorse fisiche e mentali a disposizione per fronteggiarle. Tuttavia, mentre gli altri due modelli si concentrano sui rischi per la salute del lavoratore (malattia, burnout, etc.), questo modello si caratterizza per la presenza di indicatori ed effetti positivi oltre che negativi per la salute del lavoratore.

Il modello firmato da Bakker e Demerouti inquadra i fattori associati con lo stress all’interno di due categorie generali, richieste (job demands) e risorse (job resources).

Le richieste sul lavoro includono aspetti fisici, psicologici, sociali e organizzativi del lavoro che richiedono sforzi e capacità fisiche e/o psicologiche sostenute che comportano uno sforzo per il lavoratore. Ne sono esempi il lavorare sotto pressione e la richiesta emozionale correlata alle mansioni. La richiesta sul lavoro è proporzionale allo sforzo. È stato ampiamente verificato che una attività con elevata richiesta e dunque elevato sforzo può condurre il lavoratore all’esaurimento delle risorse fisiche e mentali, con conseguente riduzione delle energie e aumentato rischio di andare incontro a problemi di salute. Questo è alla base inoltre di una riduzione della performance.

Le risorse sul lavoro comprendono aspetti fisici, psicologici sociali e organizzativi che possono servire a (1) raggiungere gli obiettivi, (2) ridurre le richieste e il loro costo, (3) stimolare la crescita personale e l’apprendimento. Fanno parte di questo le opportunità di carriera, l’autonomia nel lavoro, la chiarezza dei ruoli, una efficace supervisione. Tra questi fattori è possibile distinguere la risorse del contesto lavorativo dalle risorse personali. Tra le prime abbiamo risorse fisiche e sociali nel posto di lavoro. Tra le seconde invece troviamo tratti personali del lavoratore, come l’ottimismo e l’autostima. Entrambi i tipi giocano un ruolo importante sul benessere del lavoratore, aumentandone ad esempio l’engagement (coinvolgimento). La presenza di abbondanti risorse, sia sul lavoro che personali, può portare ad un aumento della motivazione e ad un maggiore coinvolgimento sul lavoro, con un ridotto rischio di sviluppare cinismo verso la propria professione, ed un miglioramento della performance.

Il modello teorizza inoltre che alcuni fattori inclusi tra le risorse, come il supporto sociale e il ricevere feedback sulla propria performance, abbiano la potenziale capacità di moderare l’effetto delle richieste sullo sforzo, riducendo gli effetti negativi di questo sul lavoratore. Le risorse influenzano la motivazione ed il coinvolgimento, in particolare quando le richieste sono elevate. In presenza di una elevata richiesta emozionale, il supporto sociale da parte dei colleghi potrebbe risultare particolarmente importante.

Nel disegno rappresentato il modello: i diversi tipi di richieste (job demands), sia di natura mentale che fisica ed emozionale, aumentano lo sforzo (strain) con effetti negativi sui risultati (outcomes). Le risorse (job resources) aumentano la motivazione, che a sua volta migliora i risultati. Richieste e risorse interagiscono tra di loro, riducendosi vicendevolmente. Elevate richieste limitano la capacità delle risorse di aumentare la motivazione. Allo stesso modo, elevate risorse riducono lo sforzo dovuto alle richieste.

→ Se vuoi approfondire l’argomento nell’ambito degli animali d’allevamento leggi anche Stress: come sconfiggere questo nemico invisibile di Tommaso Montanari, oppure La salute mentale ai tempi di internet, social network e A.I. di Fabio Porru, per affrontare i temi di depressione, ansia, suicidio e intelligenza artificiale.

BIBLIOGRAFIA

 

A cura di Fabio Porru. Revisionato da Edoardo Vanetti.

 

 

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